总部统筹+工厂执行 ——烟草工业企业降本增效的改革创新“组合拳”

观察各工业企业的实践，降本增效主要通过数字化降本、管理降本、供应链降本、绿色降本等模式来实现。虽然各种模式有核心特征，但实践中往往融合实施，系统作用于降本增效。

这是当前行业改革创新的核心。通过工业互联网平台，将生产现场的各种要素（人、机、料、法、环）实现数字化连接，实现从“经验管理”向“数据管理”的转变，通过技术赋能实现成本的精准管控、生产的智能调度、研发的高效转化。

•  精准加工：利用大数据分析工艺参数，实现卷制、包装过程的精细化控制，降低烟叶损耗和辅料浪费。

• 预测性维护：通过传感器监控设备运行状态，在故障发生前进行维护，减少停工损失和维修成本。

行业实践示例：

安徽中烟合肥卷烟厂以数字化转型为核心，构建了覆盖全链条的智造集控平台，实现了从“经验管理”向“数据驱动”的跨越：

将精益生产（TPS）理念深入融合到日常运营中，通过组织架构调整激发活力。

• QC小组与微创新：鼓励一线员工针对小微环节（如节能改造、包装细节）进行技术革新。虽然单个项目体量小，但规模化效应显著。

• 流程再造：压缩管理层级，打破“烟囱式”科室职能，推动流程变革，减少沟通成本、行政冗余及无效成本。

行业实践示例：

云南中烟以流程革新为核心驱动力，从“资源统筹、流程再造、数智融合、服务升级”等维度，重构物流全链条协同网络：

主要通过原料直供、改革采购和物流体系，降低制度性交易成本，从系统性协同中寻找利润空间。

• 烟叶原料直供：烟草工业企业打破传统多层级调拨模式，将烟叶采购与调运的交接点前移至产区烟站或初加工环节，实现从田间到工厂的“点对点”直达供应，通过压缩中间转运、仓储与周转环节，大幅缩短烟叶在途时间，降低仓储损耗与物流成本。该模式已在云南、贵州、湖南等主产烟区广泛推广。

• 集中采购与联合招标：针对滤棒、卷烟纸、纸箱等通用辅料实施更大规模的集采，增强议价能力。

• 仓储物流智慧化：利用自动导引车（AGV）和智能仓储系统，优化库存周转率，降低仓储损耗和物流运输成本。

行业实践示例：

贵州中烟以“一体高效、智慧赋能、绿色发展”为主线，系统推进供应链全链条降本增效：

响应“双碳”目标，锚定“能源精算”，通过能源结构改革实现长期降本。

• 能源管控中心（EMS）：建立统一的能源监控平台，对水、电、气、蒸汽进行实时监测，寻找能耗异常点，实现能源梯级利用，将碳减排转化为直接的经营效益。

• 余热回收技术：在丝制工艺中回收蒸汽余热用于办公或预热，直接降低动力成本。

  
  

  行业实践示例：

湖南中烟常德卷烟厂构建以数据为驱动的智慧能源管理新模式，推动能耗管理从“经验主导”向“数据驱动”转变：

上述四大降本模式并非孤立存在，它们的实践效果背后，遵循着一条从工具到效率，再到组织关系乃至战略价值的深层逻辑跃迁。伴随行业全产业链降本增效的深入推进，改革创新越来越成为降本增效的核心动力。

烟草工业企业通过改革创新持续实现降本增效，必须遵循着从“点状突破”到“系统集成”的逻辑链条，通过对企业经营各环节的资源、生产、管理及战略的系统性重构，从根源上破解成本管控瓶颈、提升发展质效。

解决“工具”问题。用算力、算法、自动化设备替代传统要素，直接削减显性成本。

• 手段：通过自动化、机器人技术替代高强度、重复性的人工岗位；利用大数据和AI算法对烟叶配方、香精香料投放进行“微米级”精准控制。

• 目标：实现资源利用率的最大化，直接削减生产现场的显性成本（人工、原材料损耗、废品率）。

解决“效率”问题。通过全线协同消除等待与过量生产，实现生产流的极致平滑。

• 手段：推动工业互联网建设，实现制丝、卷包、动力、物流各环节的互联互通。通过“数字孪生”技术对生产排程进行动态模拟与动态调优。

• 目标：消除生产环节中的等待浪费、搬运浪费和过量生产，实现生产流的极致平滑，提升设备综合效率（OEE）。

解决“关系”问题。通过组织再造（如共享中心）降低沟通与行政成本。

• 手段：改革传统的“烟囱式”组织，建立专业化的共享中心（如区域物流中心、技术研发中心、集约采购平台）。实施精益对标管理，将降本指标压力精确传导至每一个生产单元。

• 目标：通过管理流程再造，降低内部沟通成本和行政冗余，利用专业化分工提升整体运营效率。

解决“天花板”问题。通过产品迭代和规模效应，在产业升级中实现动态降本。

• 手段：锚定智能化、绿色化、融合化发展方向，通过技术创新驱动产品迭代升级。发挥规模经济效应，在产业升级中实现动态降本。

• 目标：提升单箱税利和品牌溢价能力。此时的“降本”不再是绝对额的减少，而是通过价值总量的扩大，实现单位产出成本的摊薄和整体竞争力的跨越。

  
  

烟草工业企业的降本增效，需要建立在中烟工业公司与卷烟生产主体的两级高效协同工作机制的基础上，遵循“总部统筹+基层执行”的运营架构，以“技术-流程-组织-战略”四轮驱动为核心原则，发挥两级组织的合力来持续推动全链条降本增效见效。

建立双向沟通与反馈机制：如定期的总部-工厂联席会议、数据共享平台、一线问题上报绿色通道等。

强调“刚性原则”与“柔性授权”相结合：总部制定的是战略方向和底线标准，但在具体执行层面应给予工厂一定的自主权和创新空间。

构建统一的评价与激励体系：确保总部和工厂的目标同向，激励措施能够同时兼顾总部的战略意图和工厂的执行成果。

中烟公司应聚焦“生产制造成本压降、研发投入提效、产业链配套优化、人力效能提升”的目标，从顶层设计层面破解核心成本瓶颈。

集中采购体系：将烟用原料、辅料、设备备件等全部纳入集中采购范围，通过规模效应制定行业对标最高限价，针对烟叶原料建立联合采购、定制化种植机制。

人力资源改革：推行“定岗定编”，精简非生产性岗位，推动人力向生产、研发核心岗位倾斜，核心岗位推行任期制和契约化管理。

资金集约化管理：建立省级资金平台，实现统收统支，优先内部资金调配，降低融资成本。

以智能化、绿色化、融合化为方向，将数智技术、绿色技术融入生产制造核心环节，以技术突破实现成本精准管控。

数智管控中枢：搭建“企业大脑”，整合全链路业务数据，实现成本的实时对标与动态预警；

智能工厂建设：落地MES、设备全生命周期管理系统，通过智能算法优化排产，提升设备综合效率；

核心技术攻关：推动烟叶配方从“重等级”向“重功能”转变，提升原料综合利用率。

研发体系优化：整合研发资源并清退低效项目，推行研发项目市场化考核，提升研发项目的成果转化率与投入产出比。

品规结构优化：坚决清退低动销、低效益产品，聚焦核心品规做强规模效应。

物流模式变革：整合物流资源建立集散中心，推广烟叶“产地直供”与成品“就近配送”。

多元业务增益：探索卷烟副产品高值化利用（如生物科技），提升非核心业务对成本压力的缓冲能力。

卷烟厂（生产制造中心）应聚焦生产现场，将总部的战略框架拆解为车间、班组、岗位的具体操作指标，以生产攻坚、设备管控、能耗挖潜、全员创效为核心，确保降本增效在基层落地生根。

生产排产机制优化：延长单批次连续生产时长，减少设备停机调整频次与能源波动；

损耗精准管控：建立生产工序损耗模型，对原料辅料消耗实行实时管控，严格控制废品与返工损失。

预防性维护：利用设备管理系统（EMS）开展状态监测，降低非计划停机率及维修成本。

备件共享管理：执行备件精细化库存标准，推行跨车间共享机制，降低资金占用。

定额精细管理：建立车间、班组、单机位的能耗考核体系，对电、气、蒸汽实施精准核算。

绿色技改落地：实施余热回收、梯级利用等技改项目，直接压降单位生产能耗。

改善提案机制：简化“金点子”等提案申报与落地流程，及时奖励针对生产浪费点的微创新与微改进。

指标层层分解：将降本目标细化至每个岗位，确保“人人肩上有指标“，形成全员创效氛围。

上述改革创新路径描绘了降本增效的有效路径，但落地实施过程中不可避免会面临多重阻力。若对挑战估计不足、应对失当，可能导致改革推进缓慢、效果不及预期，甚至引发新的管理内耗。因此，需正视组织、技术、人员等方面的潜在障碍，并采取针对性策略加以化解。

传统“烟囱式”组织结构存在路径依赖，跨部门协同往往陷入“牵头部门热、配合部门冷”的尴尬局面。这需要采取高位推动、试点先行、制度固化等来化解矛盾，形成改革合力。

推动数智化转型是实现降本增效的必然趋势，但数智化转型投入大、周期长，可能导致”建而不用“”数据孤岛“。这需要通过分步实施、统一标准、专业评估来不断校准方向。

领导及管理人员需从“经验决策”转向“数据决策”，一线操作人员面临从“手工作业”向“人机协作”的转变，能力短期内难以匹配。这需要通过转型赋能、分层培训、激励牵引等正向引导领导、管理人员、员工拥抱变革。