以卓越绩效为基，筑就世界一流企业之路
导语 “加快建设世界一流企业”已从国家战略要求，转化为中国领军企业的核心发展使命和共同愿景。世界一流企业是一个多维、综合的概念，涵盖产品、品牌、创新、治理等多个层面，全球并无统一标准。在这一系统性工程中，卓越绩效管理体系作为一套成熟的管理框架，尤其能在战略执行、过程协同、持续改进等方面提供扎实的方法论支撑，助力企业将宏观愿景转化为可执行、可衡量的行动。本文旨在探讨卓越绩效如何作为重要的管理基石，协同其他关键要素，共同推动企业走向全面卓越。 建设世界一流企业，如同建造一座摩天大楼，需要稳固的基础、科学的架构与协同的系统。如果说世界一流企业是矗立于全球市场之巅的“灯塔”，那么其构建过程则需要战略引领、创新驱动、卓越运营、治理完善、人才支撑、文化赋能等多根“支柱”共同承力。卓越绩效管理体系，正是其中关乎“卓越运营”与“系统协同”的关键支柱之一——它为企业提供了将战略转化为一致行动、整合关键资源、优化核心过程、驱动持续改进的“操作系统”。 一、定位与关联： 卓越绩效在世界一流企业大厦中的角色 世界一流企业的内涵丰富，可概括为产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代四大维度。卓越绩效准则（如GB/T19580）主要从管理过程与系统效能的角度切入，为这些维度提供系统性支撑。以下结合部分实例，阐述其关联与作用： 产品卓越 产品卓越体现为企业在战略引领下，实现产品的国际竞争力和市场适应力。企业通过卓越绩效中的“战略类目”，明确产品定位与发展路径；借助“过程管理类目”，优化从研发到交付的全流程，确保质量、成本与效率；依托“顾客与市场类目”，敏锐识别全球市场需求，推动产品持续升级与适销对路。 品牌卓著 品牌建设不仅依赖营销推广，更需深厚的管理根基。卓越绩效通过“顾客与市场类目”帮助企业系统管理顾客关系与满意度，提升品牌认知与忠诚度；“领导类目”则引导企业确立品牌价值观与社会责任导向；“结果类目”助力企业持续监测品牌绩效与可持续发展成果，实现品牌价值的长期积累。 创新领先 创新包括技术突破、数字化转型乃至投资并购等多重路径。卓越绩效的“资源类目”指导企业合理配置研发、数字化及并购所需的关键资源；“过程管理类目”帮助规范创新流程与项目管控；“测量、分析与改进类目”则推动企业基于数据评估创新成效，形成“研发—转化—反馈”的闭环机制。 治理现代 现代治理涵盖公司治理、组织协同、财务管理、风险合规、人才与文化等多个方面。卓越绩效在此维度发挥整合作用：“领导类目”助力明确治理结构、价值观与合规文化；“资源类目”支撑财务资源配置与人才体系建设；“过程管理类目”则帮助企业建立风险管控、跨部门协同等关键过程。 二、实施价值： 三大核心功能破解企业发展痛点 在迈向世界一流的征程中，卓越绩效体系以系统性思维，精准破解企业管理中的关键难题： 1.精准诊断：让“创一流”方向不跑偏 很多企业推进“世界一流建设”时，常陷入“宏大叙事模糊化”困境——不知道短板在哪、改进从何入手。卓越绩效模式提供了一套量化的、总分1000分的成熟度评价体系。通过数百个细分评价维度，将“创一流”拆解为具体议题：是战略制定与落地脱节？还是顾客需求响应机制失灵？是资源配置低效？还是过程管控粗放？通过自我诊断，企业能精准定位“病灶”，让改进工作有的放矢、靶向发力。 2.打破壁垒：根治“大企业病” 大型企业，尤其是央企国企，普遍面临“部门墙”厚重、“信息孤岛”林立的管理痼疾。战略部门管规划、人力部门管招聘、运营部门管执行，各环节割裂导致协同低效。卓越绩效模式的核心精髓，在于强调“系统视角”与“过程关联”：它要求战略目标必须分解为各部门的具体行动计划与人力、财务资源配置；要求顾客需求、市场反馈必须无缝传递至产品研发、生产运营等全流程；要求财务指标与非财务指标（如创新、客户满意度）协同考量。这如同一条“价值主线”，将分散的“职能珍珠”串联成“协同项链”，凝聚组织合力。 3.持续进化：构建永不停止的增长引擎 世界一流企业的地位并非一劳永逸，技术迭代、市场变化、竞争加剧等要求企业必须保持“逆水行舟”的进化能力。卓越绩效模式的核心评价逻辑——ADLI（方法-展开-学习-整合），为企业植入了持续进化的基因。它不仅关注企业是否建立了良好的管理方法（Approach），更审视这些方法是否得到了充分有效的实施（Deployment），是否建立了基于数据和事实的评估、学习与改进机制（Learning），以及是否实现了跨部门、跨过程的系统整合（Integration）。这一逻辑本质是驱动企业建立起一个坚实的“PDCA螺旋上升”机制，成为“时钟模型”持续运转、永不停歇的内在动力源。 三、实践印证： 卓越绩效是众多一流企业的管理基石 纵观全球，许多被公认为一流的企业，都将系统化的卓越绩效管理作为其运营的重要基石，以确保其宏伟战略和多元目标能够高效、可靠地落地。 国际标杆：以体系化管理筑牢全球竞争力 美国企业：波音、摩托罗拉、联邦快递等，均是通过深入实施美国波多里奇国家质量奖（卓越绩效模式的起源）体系，构筑了其全球领先的管理基础与持续竞争力。以联邦快递为例，通过卓越绩效模式中的“顾客与市场”管理模块，建立了全球统一的客户需求响应体系，将“隔夜送达”的承诺转化为可量化的过程标准，最终成为全球物流行业的标杆。 欧洲企业：宝马、西门子依托EFQM卓越模型，实现了研发、生产、服务的全流程标准化。宝马将“客户体验卓越”的战略目标，通过卓越绩效体系分解为设计、制造、售后等各环节的具体指标，确保每一款产品都能精准匹配市场需求。 中国典范：从“贯标”到“创标”的实践之路 华为作为中国最早引入卓越绩效理念的企业之一，将“战略部署”模块深度落地——通过“以客户为中心”的战略分解，让研发、销售、服务等部门形成协同闭环，其研发投入强度连续多年保持在10%以上，且转化效率行业领先，正是卓越绩效“资源-过程-结果”逻辑的生动体现。 国家电网：通过卓越绩效模式破解“跨区域协同”难题，将“保障电网安全稳定运行”的核心目标，分解为各区域分公司、各职能部门的联动指标，打破了地域与部门壁垒，实现了全国电网资源的优化配置，最终斩获中国质量奖。 此外，中国航天科技、海尔等“中国质量奖”获奖企业，均通过导入卓越绩效模式，系统提升了其质量、运营和整体绩效管理水平，为其在复杂产品和市场竞争中保持领先提供了坚实的管理保障。 结语 卓越绩效管理体系，作为经过全球验证的、聚焦管理系统成熟度与过程卓越的先进框架，为企业提供了将宏伟战略转化为一致行动、打破内部壁垒、实现持续改进的强大管理工具和通用语言。它虽非涵盖“世界一流企业”标准的全部，却是构建一流企业管理底座、确保各项卓越要素能够系统化、常态化、可持续运转的关键支撑。深化卓越绩效模式的应用，意味着将管理的颗粒度做细、将系统的耦合度做实、将改进的机制做活，从而为我们描绘的“世界一流”蓝图，铺就一条从理念到行动、从行动到结果的坚实之路。
