十五五规划中企业标杆管理思维与对策
《中央企业发展规划管理办法》要求规划编制要分析行业发展态势，明确业务布局重点。发展规划方案应包括“行业对标及竞争力分析。”在全球经济竞争日益激烈的背景下，企业面临着不断提升自身竞争力和管理水平的挑战。标杆管理作为一种有效的管理工具和方法，为企业提供了一条实现持续改进和卓越发展的路径。本文将探讨企业标杆管理的思维与对策，旨在为企业在对标管理实践中提供理论指导和实践参考。
一、对标管理的起源与发展
对标管理起源于20世纪70年代末80年代初，美国施乐公司在销售工作中发现日本竞争对手的复印机价格更低，便通过对标管理学习日本竞争对手的先进成本控制能力。此后，对标管理在全球范围内得到了广泛应用和发展。早期国内对标管理案例包括广东移动开展与世界一流企业对标，发现员工职业道德、企业观念理念、企业管理、竞争策略等方面存在差距，并通过对标管理，企业业绩达到世界一流移动通讯商水平。中海油率先在电力系统开始实施对标管理，建立了发电管理和经营指标体系，取得了良好的实施效果。
二、对标管理的实质与作用
对标管理的实质是寻找标杆、分析标杆、学习标杆，并最终超越标杆的过程。通过对标管理，企业能够发现自身存在的问题和与行业领先者的差距，从而确定改进的方向和目标。对标管理的作用主要体现在以下几个方面：
发现企业自身潜藏的问题，通过对标分析进行内部诊断，明确企业在业务布局和管理等方面存在的不足。
寻找解决问题的成功经验，通过对标分析，发现企业在业务方面与竞争对手存在的差距，在管理方面存在的问题，并开展对标管理，广泛研究行业内外标杆企业针对相关问题所采用的解决方案及效果，优化形成存在问题的解决方案。
三、对标管理的实施背景与政策要求
随着国家对创建世界一流企业相关政策的推进，对标管理成为了国企改革的重要举措和体现。相关政策沿革包括：
“十二五”时期开始，国资委明确中央企业“做强做优，世界一流”的发展战略目标，印发《做强做优中央企业 培育具有国际竞争力世界一流企业》（2010年）、《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（国资发改革[2013]17号）、《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业对标指引》（国资发改革[2013]18号）等文件，为当时中央企业如何建设世界一流企业提供了行动指南，在《中央企业做强做优、培育具有国际竞争力的世界一流企业要素指引》（国资发改革[2013]17号）文中，提出了公司治理、人才开发与企业文化、业务结构、自主研发、自主品牌、管理与商业模式、集团管控、风险管理、信息化、并购重组、国际化、社会责任、绩效衡量与管理十三个方面的要素。
2018年，选择11家试点企业航天科技、中国石油、国家电网、中国三峡集团、国家能源集团、中国移动、中国宝武、中航集团、中国建筑、中国中车集团、中广核。作为“三个领军、三个领先、三个典型”对标世界一流企业试点。
2020年6月13日，国资委制定印发的《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》战略、组织、运营、财务、科技、风险、人力资源、信息化等八个重点管理领域，大力推行精益管理举措，选树推广310个标杆企业、标杆项目、标杆模式，形成比学赶超态势。
2022年二十大报告再次强调，大力提升企业核心竞争力，加快建设世界一流企业。
2022年2月，中央全面深化改革委员会审议通过《关于加快建设世界一流企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），从“产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代”四个方面阐述了“世界一流企业”特征的理解和建设要求，响应了中国式现代化对高质量发展的本质要求。
2023年2月28日，国务院国资委办公厅发布《关于印发创建世界一流示范企业和专精特新示范企业名单的通知》，打造一批”产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代“的世界一流企业7家，打造”专业突出、创新驱动、管理精益、特色明显“的世界一流专精特新企业200家。
2023年3月3日，国务院国资委召开会议，对国有企业对标开展世界一流企业价值创造行动进行动员部署。
四、对标管理的实施步骤与方法
对标管理的实施可以分为以下几个步骤：
自我分析与内部诊断：企业需要全面了解自身的现状，包括优势和劣势，明确自身在行业中的地位。
寻找标杆与确立对标：选择合适的标杆企业，这些企业可以是行业内的领导者、竞争对手，也可以是其他行业的优秀企业。标杆的选择应基于企业的战略目标和对标目的。
对照分析与剖析差距：与标杆企业进行全面、深入的对比分析，从不同方面找出自身与标杆企业存在的差距和不足。
制定措施与分解任务：根据对照分析的结果，制定具体的改进措施和行动计划，明确目标任务，并将其分解到相关部门和岗位。
落实整改与不断提升：按照制定的措施和计划，积极落实整改工作，并在实施过程中不断总结经验，持续改进和提升企业的管理水平。
五、对标管理的提升路径与方法
以目标提升为主线。明确企业的效益目标、业务目标和能力目标，围绕目标的实现，将选定的指标进行分解，确定提升方向、路径和策略，并匹配相应的资源和能力。
四大步骤与三类目标。通过对标管理的四大步骤（找位置、定目标、明方案、配资源）和三类目标（效益目标、业务目标、能力目标），制定科学合理的对标提升方案。
一条主线与多种路径：以目标提升为主线，结合企业实际情况，探索多种提升路径，如效益提升路径、业务提升路径、能力提升路径等，实现企业的全面发展。
六、对标管理的误区与挑战
在实施对标管理过程中，企业可能面临一些误区和挑战，如过分重视对标过程中的精确计算而忽略对标对绩效的导向功能、过于追求对标指标的量化而轻视定性指标的作用、力图将企业管理的方方面面都进行对标等。企业需要充分认识到这些误区和挑战，并采取有效的措施加以避免和克服，以确保对标管理的顺利实施和取得实效。
企业标杆管理是一种系统性的管理方法，通过寻找、分析和学习标杆企业的最佳实践，企业可以发现自身存在的问题和差距，制定改进措施，提升自身的竞争力和管理水平。在实施对标管理过程中，企业应紧密结合自身实际情况，明确对标目标，选择合适的标杆企业，制定科学合理的对标方案，并注重对标过程中的持续改进和创新。同时，企业还应关注对标管理的误区和挑战，避免走入常见的错误，以确保对标管理取得良好的效果。通过对标管理，企业可以不断追求卓越，向世界一流企业的目标迈进，实现可持续发展。
（作者为清华大学中国现代国有企业研究院研究主任）
来源 / 丽莎闻道
